MIÉRT MUSZÁJ ELADHATÓ CÉGET ÉPÍTENED? – [2023. 03. 14.] Írta: Sándorfy Adi

Egy ideje mániákusan kutatom annak a témáját, hogy hogyan lehet olyan céget építeni, amit könnyen és jól lehet egyszer majd értékesíteni, és mélyen hiszem, hogy neked is ilyen céget kell építened.

Viszont! Ez a kutatás nem azért indult el bennem, mert a cégeladás lenne a szándékom, hanem, mert meggyőződésem, hogy az, aki egy eladható céget épít, mintegy melléktermékként önjáróvá és nagyon értékessé is teszi a cégét.

Ebben a cikkben nem arról akarlak meggyőzni, hogy valaha is add el a vállalkozásod, hanem arról, hogy érdemes olyanra építened, ami nélküled is működik és olyan pillérekre épít, amik egy képzeletbeli cégeladás során:

1) növelik a cégértéket és az eladási árat,

2) fájdalommentes kiszállást eredményez a tulajdonosnak (azaz neked),

3) az értékesítés után is tovább működik, akár tovább fejlődik.

Ez a téma számomra a cégépítés szent grálja. Egy olyan megközelítés, ami keretrendszert ad ahhoz, hogy egy jól működő cégem legyen.

Szeretném neked összefoglalni azokat a szempontokat, amiket a kutatásaim és a gyakorlati tapasztalatom során szereztem arról, hogy mik járulnak legjobban hozzá az eladható cég építéséhez.

Fontos leszögeznem: ezen az úton együtt megyünk, kéz a kézben, ugyanis én sem adtam el még vállalkozást és nem építettem teljesen önjáró céget. Viszont a kutatásaim olyan könyvekből és élménybeszámolókból származnak, amik hiteles források, valamint ezek jó részét személyesen teszteltem a Brocasterz nevű vállalkozásomban, azaz aktívan a megvalósítás útján járok. A levelet több olyan háttérbeszélgetés alapján készítem, ahol olyan vállalkozók vagy szakemberek adtak nekem tanácsokat a tartalomhoz, akik a tűz közelében vannak: vagy adtak el, vagy vettek vállalkozást, vagy tanácsadóként közreműködtek cégértékesítésben.

Ha megengeded nekem, hogy úgy legyek kísérőd, hogy még én sem jártam ott, ahova vezetlek, de hiszel az összegereblyézett tudásban, az intuíciómban és az ösztönös vállalkozói képességeimben, amiket a Biznisz Boyzban már talán bizonyítottam neked, akkor tét nélkül ugyan, de egy jó kis kalandra indulhatunk együtt.

A végén ha nem is akarjuk eladni a cégünket, jó eséllyel nagyobb szervezettséget hoznak az alábbi tanácsok, amiket tanultam és magam is részben már bevezettem.

Az alábbi tanácsok minden olyan cégre igazak lesznek, ahol van már 1-2 munkatárs. Ha pedig még nem tartasz ott, akkor tudni fogod, hogy mik az ehhez vezető lépések.

Nézzük hát, mikre fogok választ adni ebben a levélben a legjobb tudásom szerint:

milyen egy eladható vállalkozás és mi köze ennek a jól szervezett cégekhez?
miért vesz meg egy cég egy másikat, és ebből a tudásból hogyan tudsz te profitálni vállalkozóként?
mi befolyásolja a cégértéket, és miért meghatározó a cégérték akkor is, ha nem akarod eladni soha a céged?
miért muszáj a céged és a magánéleted miatt eladhatóvá tenni a cégedet?
hol tartok én ebben a folyamatban a vállalkozásommal?
miket kell átgondolnod, hogy lásd, mennyi dolgod van egy eladható cég megteremtéséhez?

Most megvenné bárki a cégedet?

Én már régóta játszom ezt a gondolatkísérletet magamban. Próbálom elképzelni, hogy ha valaki meg akarná venni a cégemet, akkor:

mit kifogásolna a működésünkben,
miért érezné kockázatosnak a vásárlást,
vagy milyen összegre értékelnék a cégemet.

Ha ezekre tudom a választ, és azt is tudom, hogy mitől lesz értékesebb a cégem (lásd később), akkor ez azonnal kirajzolja azokat a fejlesztési feladatokat, amiket azért kell elvégeznem, hogy értékesebb legyen a cégem.

Mivel ezt a játékot játszom egy ideje, van már egy 100+ elemből álló fejlesztési listám, ami kifejezetten a hatékonyabban működő vállalkozás felé vezet, függetlenül attól, hogy egyszer bekopogtat-e valaki a cégemért. És szépen haladok ezen a listán, évekre megvan ezáltal a dolgom cégvezetőként.

Persze egy cég értéke nem mindig függ össze a szervezettséggel és a hatékonysággal is, de azért az igazán nagy felvásárlási sztorik során nem csupán egy jó ötletet vesznek meg, hanem egy jól működő céget is hozzá, amelyik meg tudja valósítani, vagy tovább tudja fejleszteni azt a korábbi jó ötletet.

Szóval miért is muszáj eladható céget építened?

Maximálisan hiszem, hogy az élet nem a munkáról és a vállalkozásról szól. Valószínűleg nekünk a karrierünk az egyik legerősebb önkifejezési formánk és ebben tudjuk az egyik legjobban megélni a saját kompetenciáinkat. Ezért jó dolgozni.

De az élet ennél sokkal többről szól, és muszáj ezekre is időt teremtenünk.

Ez egy nagy vállalkozói dilemma: ha nem dolgozom sokat, nem lesz olyan cégem, amit szeretnék, és akkor is boldogtalan leszek, de ha túl sokat dolgozom, akkor meg minden más fog hiányt szenvedni, és akkor is boldogtalan leszek. Az eladhatóság elveit követő cégépítés pedig az arany középút.

Ezért azt gondolom, hogy nem túlzás azt mondani, hogy kötelességünk egy olyan céget építeni, ami nem a mi személyünktől függ, ugyanis pont így tudjuk azt majd igazán nagyszerűvé tenni..

És persze nem azért lesz feltétlenül nagyszerű a cég, mert mi nem vagyunk benne. (Bár ugye látunk sokszor olyat is, amikor az alapító már inkább a gátja a saját vállalkozásának.) Azért lesz nagyszerű, mert egy olyan cégben, ahol kész rendszerek vannak, ott egy aktív tulajdonos képes olyan magasabb szintű fejlesztéseket behozni, amikkel újra és újra szintet tud ugrani a vállalkozása.

Azért is muszáj ilyen céget építenünk, mert ez az egyetlen módja annak, hogy hosszú távon elégedett és kiemelkedően teljesítő munkatársakat tudjunk megtartani. Ők is egy jó rendszerben, fejlődő cégben szeretnének dolgozni, ahol megélhetik a saját potenciáljukat, és egy arany középúton járhassanak, ahol nem kell éjjel-nappal dolgozniuk azért, hogy elérjék a tulajdonos céljait.

Ezért nem véletlen, hogy nekem is az a stratégiám, hogy olyan céget építsek, amire a vállalkozói világban a legjobban az ‘eladható’ címke passzolna. Így tudok azon a szinten működni, ahol a legnagyobb hatást tudom elérni: olyan új fejlesztéseket kezdeményezni, amik új növekedési irányokat adnak a cégnek, vagy amik miatt sokkal jobb lesz nálunk dolgozni.

Nekem az a vízióm, hogy az ország legjobb kreatív szakembereiből álló ügynökségét építsem fel a podcast formátumú, tudásátadásra építő tartalomtípusok terén. Ehhez kivételesen jól működő folyamatok, megkerülhetetlen márka, stabil pénzügyi háttér, komoly eszközpark, elsőrangú toborzási és megtartási rendszer, magas fizetések, folyamatos innováció kell sok egyéb mellett.

Ez pedig kísértetiesen hasonlít azokra a szempontokra, amiket egy cégfelvásárlás során is mérlegelnek a vevők. Ha ezek nincsenek meg, akkor jóval nagyobb kockázatot hoznak a vásárlással.

Tulajdonosként pedig a jelenben én is sokkal nagyobb kockázatot viselek, mert a fentiek meg nem valósulása esetén bármilyen krízishelyzet megrengetheti a vállalkozásom.

És akkor boldogtalan leszek, mint tudjuk.

Tehát a válaszom az a központi kérdésre, hogy az üzlet sebezhetőség csökkentése és az egészségesebb munka-magánélet egyensúly kialakítása miatt muszáj ebbe az irányba menned, és tervszerűen dolgoznod azon, hogy ne legyél bevonva a céged operatív működtetésébe.

Nézzük, szerintem ennek mi a módja és milyen úton vezet ez a kutatásaim alapján.

Ahhoz, hogy megértsük az eladható cég koncepcióját, nézzük meg először, hogy miért vásárol meg egy cég egy másikat. Így tisztább lesz a kép és jobban be tudjuk azonosítani magunkat eladhatóság szempontjából.

A kis hal és nagy hal esete: Miért vesz meg egy cég egy másik céget?

Erre számos egyedi eset létezik, és a legtöbb cégeladás mögé nyilván nem is látunk be, de eltekintve a nagyon speciális helyzetektől, úgy találtam, hogy az alábbi okok valamilyen kombinációja miatt vesz meg egy nagyobb cég egy kisebbet:

Pusztán pénzügyi okok: olyan jó profitot termel már egy cég, hogy gyakorlatilag egy pénznyomtató berendezést vásárol a leendő tulaj. Mindezt pedig akkor tudja biztosítani, ha ez profitábilis működés és a folyamatos fejlődés fenntartható marad a tulajdonoscsere után is.
Stratégiai okok: itt sokkal több lehetséges szempont létezik már, amik miatt joggal remélheti egy akvizíció után a Nagy Hal, hogy ezután hatékonyabban tud tevékenykedni a meglévő piacán, vagy új piacra tud belépni. Nézzünk erre pár példát:
1. Megveszik a saját konkurensüket, így stabilabbá és értékesebbé válnak
2. Új technológiát vagy know-how-t vásárolnak, így azonnal új termékeket vagy szolgáltatásokat tudnak bevezetni
3. Szakembereket vásárolnak, így rövid úton egy összeszokott, profi szakembergárdát hoznak a céghez, akiket nem kell betanítani, azonnal tudnak termelni
4. Diverzifikálnának, azaz új piacot szereznek a vásárlással, így egy olyan területen is meg tudnak jelenni, ahol korábban nem rendelkeztek pozíciókkal (nem voltak ismertek, nem volt meg a tudásuk, nem tudtak elég gyorsan terjeszkedni, stb), ez pedig több lábon állást tesz lehetővé, ahol a több láb ideális esetben pozitívan hat egymásra

Egy stratégiai felvásárlásnál elmondható, hogy időt nyer a Nagy Hal, és nem neki kell új brand-et építenie, új piacon kitapasztalni a dolgokat, megtalálni és beépíteni új munkatársakat, kifejleszteni új technológiákat vagy megszerezni egy nem létező tudást.
Így jelentősen felgyorsul egy cég növekedése és még kevésbé lesznek sérülékenyek vagy kitettek a piac alakulásának.

A legjobb eset pedig ezek kombinációja. Ha egy felvásárlás során főleg a stratégiai okok dominálnak, akkor is praktikusabb lehet egy pénzügyileg már bizonyított céget vásárolni.

A pénzügyi siker ugyanis a biztos jele annak, hogy ez a cég valóban szakértő a piacán, komoly tudással és elismertséggel rendelkezik, és a folyamatai ki vannak csiszolva, aminek köszönhetően gyorsan és jól tudják a stratégiai szempontokat is megvalósítani egy felvásárlás esetén.

Újra és újra visszatérünk oda, hogy a profitorientált és szervezett működés egy sokkal értékesebb céget eredményez, függetlenül attól, hogy el akarjuk-e adni a vállalkozásunkat.

Ha van profit, az azt jelenti, hogy van létjogosultságunk a piacon – hogy egészséges a vállalkozásunk. Ha szervezett és fejlődik a cég, akkor könnyebben tud a tulajdonos hátrébb lépni, a munkatársak is tovább maradnak a cégnél és az ügyfelek is elérik azt, amit reméltek attól, hogy a cégnek adták a pénzüket. Win-win-win. És még kis hal sem lesz belőlünk a végén.

Milyen az eladható vállalkozás?

Az induláshoz gyorsan szedjük össze azokat a szempontokat, amiket egy cégvásárlás során egy auditőr vagy egy vagy leendő tulajdonos figyel.

Azokat a szempontokat veszem bele az alábbi listába, amik akkor is érvényesek, ha eszed ágában sincs eladni a céged, de egy stabilabb, nélküled is működő céget építesz.

Stabil pénzügyi háttér, egészséges profit

Itt legyen pár alapvetés, ami szerintem fontos.

A cég és a tulajdonos pénzügyei függetlenül vannak kezelve egymástól, amennyire lehet. (Persze, bizonyos adókedvezményeket hülyeség nem kihasználni, de ebből elég kevés van, ami a privát pénzügyeket is érinti. Ilyenek nagyjából az utazás és bizonyos szolgáltatások költsége, amiket el lehet számolni.)
Tudatosan tervezve van a profitabilitás elérése és megtartása, erre folyamatos törekvések vannak cégen belül. Ehhez van igazítva az árazás és a költségszerkezet is.
A profit legalább 10%-on, vagy afölött van. Azt olvasom mindenhol, hogy egy KKV esetén az 5% körüli profit nagyjából a lélegeztetőgépen való léttel egyenértékű. 10% körül tekintik egészségesnek, 15-20% körül pedig egészen kiválónak. Nos, én ismerek 45% körüli profittal rendelkező szolgáltató cégeket, ami nagyon sok pénzt jelent a tulajdonosnak, de ezt nem tudnák fenntartani, ha főállású, bejelentett alkalmazottakkal dolgoznának. Utóbbi pedig van, hogy egy eladható cég feltétele (és olyan is, hogy ez nem zavarja a vevőt). Ez egy döntés kérdése, ami jelentősen meghatározza a profitabilitást. (Nálunk például nincs feketézés, soha senki nem kapott egy forintot sem ‘borítékban’. De ezt a mi lelkiismeretünk se bírná el, én nem is tudnék a kollégáim szemébe nézni. Ebben tudom, hogy érzelmileg erősen érintett vagyok, de erősmeggyőződésem, hogy ha komoly céget építünk, akkor azt tisztán kell tenni. És itt ismét jól jön a cégeladási modell: az lehet, hogy neked még belefér, hogy feketén fizesd ki a kollégáidat, de ez abszolút piros lámpa lenne egy nagyobb cég átvilágítási folyamata során, amikor a te cégedet vizsgálják.)
A profit fenntartása komoly tervezést és pénzügyi tudatosságot igényel a cég minden szintjén. Tulajdonosként az utolsó kis fogaskerék működésének a költségét is értenünk és látnunk kell ahhoz, hogy a teljes gépezetet lehessen optimalizálni. Ennek a tudatosságnak a fenntartása minden területen az egyik legfontosabb tulajdonosi vagy cégvezetői feladat.

Megvan a product-market fit

Az ilyen vállalkozás rendelkezik egy éles körülmények között, a piacon bizonyított termékkel/szolgáltatással. Ennek kialakult és a vevők által elfogadott mostanra az árazása. Ezzel az árazással fenntartható a kínálat, képes profitot termelni a cég. Ezen az árszinten van stabil kereslet a termékre azok által, akiket célközönségnek jelöltünk. A keresletet pedig ki tudjuk elégíteni minden értelemben.

Ez így leírva egészen triviálisnak hangzik, mégis túl sok cég elbukik az előző pár mondat valamelyik elemén.
Ráadásul egy cégértékesítési folyamatban ezen a témakörön fognak az egyik legtöbbet rugózni az érdeklődők, és neked bizonyítanod kell, hogy mindenre van megnyugtató válaszod.

De szerintem neked is elég fontos lenne, hogy biztos legyél abban, hogy:

az, amit csinálsz, kell az embereknek
azoknak kell, akiknek szeretnéd eladni
nekik van pénzük erre és ezen az áron hajlandóak vásárolni tőled
ezzel az árral fedezni tudod a működési és szolgáltatási költségeidet és még marad profit is
a kereslet kellően nagy arra, amit csinálsz
és ezt a keresletet ki tudod elégíteni

Növekedési potenciál

Nem árt, ha egy vállalkozás folyamatosan tud fejlődni, meg tudja valósítani azt a célt, amiért létrejött. Nem árt, ha egyre jobb szolgáltatásokat tud nyújtani egyre jobb munkatársakkal, akiknek egyre jobb fizetést és munkakörnyezetet tud adni. Ehhez pedig a cégnek növekednie kell. Sajnos az egy illúzió, hogy van egy olyan pont, ahol meg lehet állni végleg. És itt a hangsúly a ‘végleg’-en van.

Vagy azért muszáj nőni, mert nőnek a jó munkatársak bérei – tehát drágább lesz a korábbi minőség nyújtása. Azért is kell nőni, mert a konkurensek is nőnek, fejlődnek, és ha ők jobban innoválnak, elvihetik a vevőidet, ami egyből csökkenést hoz a te oldaladon. Muszáj nőni, mert a legambíciózusabb kollégák el fognak hagyni, ha nem tudsz nekik fejlődő környezetet adni, és ha cikinek érzik, hogy lemaradnak a konkurenshez képest. És nem hiszem, hogy ne akarnád megtartani a legambíciózusabb kollégáidat, mert ők a letéteményesei annak, hogy te tulajdonosként alkotni tudj egy távolabbi perspektívából nézve a cégedet.

Ha beszáll egy befekető, azt akarja, hogy a pénze végül többet érjen, és ne csak annyival, amennyit megeszik az infláció a pénzéből.

És ne feledd, hogy legtöbbször te magad vagy a céged legfontosabb befektetője, és a te időd és a cégben lévő pénzed ugyanúgy egyre kevesebbet ér majd, ha nem haladsz gyorsabban, mint ahogy romlik a pénz értéke.

Ha tehát a céged növekszik, és még benne van egy folyamatos fejlődés lehetősége, amit vagy a te egyéni innovációd, a terjeszkedés vagy a kereslet növekedése hajt, az azt mutatja, hogy jó irányba tartasz, ettől pedig vonzó lesz/marad a céged piacon. Te pedig gazdagabb. 🙂

Mi például egyre tisztábban látjuk, hogy a Brocasterz növekedését az új stúdiók megnyitása nagyban szolgálja. Minél több helyen vagyunk stúdióval jelen, annál több potenciális ügyfelet tudunk elérni, mivel a mi bizniszünkben a fizikai stúdió az az alapkellék, ami az origója a podcast készítésnek.

Szintén nagy növekedési potenciál van az egyéb tartalomtípusok gyártásában is, ezért kezdtünk el tavaly saját videós csapatot kiépíteni, idén pedig a mikro tartalmak gyártására kezdtünk el nagy hangsúlyt fektetni, mert ez kivételesen jó marketing eszköze tud lenni egy podcastnek, nekünk pedig egy időtálló, a korszellemnek megfelelő új bevételi forrás.

Van vízió és vannak célok

A fülemen is az folyik ki, hogy “kezdj a miérttel”, meg hogy nagy vízió nélkül nem lehet céget építeni. Egyszer, még alkalmazottként majdnem belebolondultam abba, hogy túlságosan ráfüggtem a saját céljaimra, ezért teljesen kiírtam magam a jelenből. És erre még most is hajlamos vagyok.

Szerintem nem lehet egy induló céget egy nagy, közhasznú miért-tel kezdeni, mert először a vállalkozók 99%-a pénzt akar keresni vagy függetlenedni akar vagy valami olyanból akar megélni, amiben jól érzi magát. Ha már látjuk, hogy van értelme annak, amit csinálunk, jöhetnek a nagy víziók.

Idén 100 milliós lesz a cégem, és most kezdek el eljutni oda, hogy nem nagyon vezet tovább az út, ha nem fogalmazok meg több éves célokat. Eddig jól elvoltunk ezek nélkül, mert belülről mindig terelt minket az intuíció a helyes irányba. De menet közben annyi ajtót nyitottunk ki, hogy csak egy tiszta vízió mentén tudjuk az erőfeszítéseinket fókuszálni, különben szétapróznánk magunkat.

Egy cégeladás során különösen fontos a leendő vevőknek, hogy legyen egy kidolgozott stratégia, amin az akvizíció után is tud tovább haladni a vállalkozás.

Ha viszont nincs cégeladási szándék, akkor meg még fontosabb: csak akkor fog tudni egy leendő menedzsment csapat a tulajdonos(ok) helyett döntéseket hozni, ha ki van jelölve egy távlati cél, amerre tartunk.

És az nem vízió, hogy legyen több a bevétel és magasabb a profit.

Erős menedzsment csapat

Kezdjük onnan, hogy egy jól működő cégben lehetőség szerint a főbb pozíciók szét vannak osztva emberek között, akik önállóan tudják annak a területnek a felelősségét viselni. Ez akkor is lehetséges, ha egy lapos szervezetünk van, ahol nincs a dolgozók és a tulajdonos között egy középső vezetői réteg. Ilyen esetben azonban leginkább még mindig a cégvezető vagy a tulajdonos irányít mindent egyedül.

Ahhoz, hogy a cégünk nélkülünk is működni tudjon, létre kell hozni előbb vagy utóbb ezt a köztes réteget: egy menedzsment csapatot. Ez lehet akár 1-2 fő is, de már ez is nagyon sokat számít.

Mi idén májusig átalakítjuk a Brocasterz szervezetét úgy, hogy megjelenjen az első közbeeső vezetői réteg, amivel egy magasabb szintű, hatékonyabban szervezett céget fogunk létrehozni.

Egy cégvásárlás során azért is kritikusan fontos ez, mert csak egy tulajdonosoktól függetlenül is működni képes csapat tudja elirányítani a céget a tulajdonoscsere után. Egy vevőnek az a biztosíték, ha ez a menedzsment csapat egyben van, jól működik, a tulajdonos helyett a céghez lojális első sorban, és az átadás után is a helyén marad.

Ugyanez kell legyen minden nagyobb céget építeni kívánó tulajdonos célja is, mert csak így tudja magát kivonni a napi munkából. Íme tehát egy újabb pont, ahol érdemes pont úgy viselkednünk, mintha eladásra készítenénk fel a cégünket.

Egy menedzsment csapat kialakítása persze több évbe telik, főleg, ha saját tőkéből (hitel vagy befektetés nélkül) építkezünk. Mi ezen az úton járunk, és mire a cég ki tud termelni több vezető státuszú embert, ahhoz még nagyon sok hatékonyság-javítási feladatunk van.

Nálunk ez is lesz a célja az első középvezetői szerep kialakításának. A szakmai vezetőnk dolga lesz többek között a cég folyamatainak állandó finomhangolása, az alatta dolgozó munkatársak rendszereinek javítása és az ügyfélelégedettség gondozása.

Diverz és stabil bevételi források

Mielőtt valaki ajánlatot tenne a cégedért, az lesz az első dolga, hogy megnézze, mennyire fenntartható a bevételszerzés a cégben és ez mennyire kiszámítható.

Rögtön egy fekete pont jár, ha egy ügyfél vagy egy beszállító irreálisan magas súllyal szerepel a cég életében.

A szakkönyvek azt mondják, az egy ügyféltől származó bevételünk nem lehet nagyobb 10-15%-nál. Így ha ő kiesik valamiért, az nem rengeti meg az egész céget.

Ugyanez igaz a beszállítói hálózatra, ideértve bármilyen szereplőt, akinek fizetünk valamiért (alapanyagért, munkáért, üzlethelyiségért, stb).

Egy ilyen helyzet óriási kiszolgáltatottságot jelent, ami magas rizikóként értelmezhető egy cégértékelés során. Ezért törekedni kell arra, hogy függetlenítsük magunkat minden külső kulcsszereplőtől.

Ne legyen egyetlen olyan cég vagy ember sem a cég körül, aki ha nemet mond az együttműködésünkre, akkor az veszélybe sodorja a vállalkozásunk működését.

Itt mindig eszembe jut Mester Tomi példája – és remélem, nem haragszik meg, hogy ilyen kontextusban példaként említem. Tomi többször is elmesélte a Biznisz Boyz adásokban, hogy óriási a kitettsége a Google keresőjének, mivel a fizetőképes forgalmának túlnyomó része innen érkezik. Ez addig nem is nagy baj, ameddig ez működik, de Tominál egyik pillanatról a másikra 30%-ot esett a látogatószám a Data36-on, amikor a Google behozott egy algoritmus frissítést. (A podcast-ben is említette, hogy ez bizony meglátszott a bevételen is.)

Nem titok, az én vállalkozásom ügyfélszerzésének jó része kezdetben a Biznisz Boyz-ból jött, mert a podcast formátum egy elképesztően hatékony bizalomépítési eszköz. Hallottak beszélni az emberek, hogy milyen vállalkozást építek, és úgy érezték, az én cégemmel nyugodtan mernek üzletet kötni.

Ez kiváló dolog, de nagyon veszélyes is. Ezért az elmúlt időszakban az ügyfélszerzésünket nagyon következetesen elkezdtem más marketing csatornákra is kiépíteni, és ez a folyamat egyre látványosabban hozza az eredményeit, nekem meg egyre nagyobb biztonságot ad, hogy nem egy podcast-től függünk a jövőben. Hozzáteszem, ha egyszer valaki engem ki akarna vásárolni a cégemből, és akkor még a BB lenne az egyetlen ügyfélszerzési forrásunk, akkor nagyon gyorsan hagyná ott a tárgyalóasztalt a reménybeli vevő…

Háttérrendszerek és dokumentációk irányítják a céget

Képzeld el fordítva az eddigi helyzetet. Játékból, most te akarsz megvenni a piacról egy céget, mert olyan tudás és piaci erő összpontosul náluk, ami fellendítheti a te vállalkozásod is.

Az első nap megérkezel a cégbe, és szeretnéd megérteni, hogy mitől működik ilyen jól ez a cég.

Kérdezősködsz, kutakodsz, és kiderül, hogy az egész cég tudása 1-1 kulcsember fejében összpontosul. Tudniillik így van ez a legtöbb céggel. És ez óriási kockázat. Ezt jobb lett volna átlátnod, mielőtt megveszed a céget.

Ha már mégis ebbe a helyzetbe keveredtél, az az egyetlen biztosítékod, ha nekiállsz az egész cég összes folyamatát az alapoktól átvilágítani és dokumentálni.

Így egyrészt észreveszed, ha vannak hatékonytalanságok a működésben, másrészt a kulcsemberek távozása esetén is megmarad a tudás a cégben, harmadrészt tízezerszer könnyebb lesz az új emberek betanítása a cégben, ha megvannak a megfelelő oktatási anyagok és folyamatleírások.

Nálunk 2 évig elég volt, hogy a legtöbb tudás a kulcsemberek fejében gyűlt össze, de mióta elkezdtek egyre sűrűbben új munkatársak érkezni (idén eddig már 3), akkor vettük észre, hogy ez mekkora kitettséget jelent. Egyrészt sokkal lassabban lehet betanítani az embereket, akik így kevésbé lesznek hatékonyak eleinte, másrészt pedig rengeteg időt elvesz a kulcsemberektől, hogy átadják a tudásukat.

A másik nagyon fontos dolog egy olyan központi rendszer, amiben irányítjuk a vállalkozást. Nálunk ez a Clickup, ami inkább egy projektmenedzsment rendszer, de a mi szintünkön még évekig kiváló lesz. Nagyobb cégeknek már érdemes egy ERP-be, vagyis egy minden adminisztratív területre kiterjedő vállalatirányítási rendszerbe költözniük.

Nulláról bevezetni egy ERP rendszert sokáig tart és közben rengeteg ősz hajszála lehet egy cégvezetőnek, de legkésőbb eddigre kénytelenek lesznek elkészülni a cég működésének dokumentálásával, különben lehetetlen lenne hatékonyan lefejleszteni a vállalatirányítási szoftvert.

Ha egyszer hátra akarsz lépni a cégedtől egy kicsit, az az igazi biztosíték arra, hogy tovább fog működni a céged, ha van egy olyan háttérrendszered, ami működésben tartja az egész szervezetet a feladatok kiosztásától a számlák menedzsmentjéig bezárólag.

Egy ilyen rendszer már lehetővé teszi azt is, hogy mindent megmérj a szervezetben, amit mérni érdemes. Ezekből a rendszerekből lehet olyan adatokat kinyerni, amikkel valóban lehet a csapat hatékonyságát elemezni.

Mi nagyon sokat foglalkozunk az általunk készített műsorok jövedelmezőségének elemzésével, amire csak úgy van módunk, ha minden költséget hozzá tudunk rendelni, lehetőleg automatikusan az egyes podcast epizódokhoz, amiket mi gyártunk.

Látnunk kell az alvállalkozói, a szoftver-, és a produceri költségeket is, epizódokra bontva, elemezhető formában. Ez egy nagyon összetett folyamat, de csak így tudjuk láthatóvá tenni, hogy hol tudunk hatni a cég profitabilitására. Le kell ásnunk egészen a legkisebb változó elemekig, és mindennek látnunk kell a költségét.

Ha látjuk az adatainkat, akkor tudunk KPI-okra, azaz mérőszámokra bontott irányítást bevezetni. Ehhez lehet később teljesítménybért is kötni, és ez alapján tudunk komolyabb üzleti számításokat végezni a jövőre nézve.

Sajnos mi a dokumentálással még nem állunk ilyen jól, de ez pont most kerül terítékre. Szeretnék erről még idén egy komolyabb Impulzus Hírlevelet írni, mert ebben iszonyatosan nagy értéket látok.

A fentieken túl további számos szempont játszhat főszerepet, ha valaki eladható céget szeretne építeni. Ilyen lehet a márkaérték növelése, a termék- és szolgáltatásfejlesztés, speciális know-how beépítése a cégbe, a vevőelégedettség mértéke, a terjeszkedési lehetőségek vagy a stratégiai partnerségek.

Ezek mind-mind megérnének egy önálló levelet. Lehet, hogy meg is fognak a jövőben.

Hogyan vizsgálják egy cég értékét?

Képzeljük el, hogy mostanra eljutottál addig a gondolatig, hogy szívesen építenél egy strukturális értelemben eladható céget, mert érted, hogy egy ilyen cég jól szervezett, értékes, magas a profitteremlő képessége, hosszú távú potenciállal bír és tulajdonosi szinten kiszállót jelent a mókuskerékből.

Ha ezt feltételezzük, logikus dolog belegondolni, hogy akkor végülis most mennyit érhet a céged, és hogy mit kell fejlesztened ahhoz, hogy a piaci árazási modellek fényében is minél több pénzt kapj érte. Mert minél több pénzért venné meg tőled valaki a céged, annál nagyobb az értéke, valószínűleg annál jobb cég.

Persze, lehet, hogy soha nem kerülsz ilyen helyzetbe, de izgalmas dolog elképzelni, hogy egy képzeletbeli cégértékelés során milyen összegre jutna egy auditőr.
(A cégértékelési folyamatot rendre független auditőr cégek végzik, akiknek az a dolga, hogy átvilágítsák a céget, kimutassák a kockázatait, és egy transzparens képet adjanak a cég piaci értékéről. Egy ideális világban ezek a cégek függetlenek valóban, a valóságban viszont sokszor a megbízó cég igényei szerint állnak össze ezek az értékelések, de ez más lapra tartozik.)

Egy ilyen tanácsadó cég a vállalkozásod értékét többféle módon számolhatja ki, és borzasztóan száraz lenne ez a cikk, ha mindegyiket megpróbálnám elmagyarázni.

A pontosság jegyében íme a legelterjedtebb módszerek felsorolása, de mivel ezek megértésére a cikkhez nincs szükségünk, ezért ezeket itt hagyom neked későbbi kutatásaid idejére:

saját tőke alapú cégértékelés (könyv szerinti érték): ez a modell a cég összes értékét veszi (pl. ingatlanok, eszközök) és azok piaci áron való értékesítési árát veszi cégértéknek
szorzószámos módszer (mennyi eredményt termel X év alatt a céged): ezt fejtem ki alább
piaci megközelítés: hasonló cégeket korábban mennyiért adtak el a piacon
diszkontált cash-flow alapú cégértékelés: ez azt vizsgálja, hogy mennyi készpénzt termel a vállalkozásod a jövőben
kockázati tőkés megközelítés: egy jövőbeni exitelés értékét próbálják megbecsülni (esetleg pont a 3. pont szerint) és onnan fejtik vissza a cég aktuális értékét

Az egyik legelterjedtebb módszer az, amikor valamilyen szorzóval felszorozzák a cég éves adózás előtti eredményét (lásd 2. pont), és ez adja ki a cég eladási árát. Azért ezt magyarázom el jobban, mert szerintem ez van legközelebb ahhoz, ami egy olyan vállalkozás értékét mutatja meg, ahol valójában nem exit-re játszik a tulajdonos. Ezzel a módszerrel ugyanis azt lehet kalkulálni, hogy ha megtartja a cégét 4-5-10-12 év alatt mennyi profitot tudna zsebre tenni.

Itt pont ez a szorzószám az egyik erősen változó elem, de általában 4-5-szörös szorzókról lehet hallani, azaz a cég 4 vagy 5 év alatt elméletben megtermelhető eredményét adják össze és ez lesz a cég ára.

Leegyszerűsítve ez azt jelenti, hogy a cég leendő tulajdonosa 4 vagy 5 év alatt ennyi profitot tud keresni ezen a vállalkozáson, ezért hajlandó ezt most egyben vételárként kifizetni. Tőzsdei cégeknél ez a szám lehet 10-12-szeres is, míg a 6-7-szeres szorzókról is lehet hallani. Hogy egy adott iparágban mit használnak, az általában valamilyen piaci benchmark adatként alakul ki (pl. korábban rendre ilyen szorzóval adták el a cégeket), és lett a piacon elfogadott.

Ebben a modellben fontos arra figyelni, hogy lehet kalkulálni a szórzószámmal megegyező évek során folyamatosan növekvő profittal, hiszen menet közben elvileg fejlődne a vállalkozás, és ha nem adnád el, akkor ennyi maradna végül a zsebedben ténylegesen is.

Ezt egyszerű kiszámolni, de kell hozzá egy 5 éves pénzügyi terv vagy legalább valamilyen becslés. Ebben a tervben tegyük fel, hogy minden évben növekszik a bevételed és egyszerre javul a cég hatékonysága is, azaz két oldalról húzod fel a cég év végi eredményét. A számítás alapján meg is kapsz 5 évnyi záró adózás előtti eredményt, ezeket összeadva pedig megkapod a cégértéket. Egyszerű, nemde?

Ezt már csak azért is érdemes elvégezni, mert szerintem baromi motiváló egyben látni ezt az összeget, ha már most is egy profitot termelő vállalkozásod van.

Ez lehet, hogy most még nem olyan nagy, de ha előre tudsz gondolni 5 évet, és elhiszed, hogy menet közben mind az árbevétel, mind a profitráta növekedni fog, akkor azért egy elég szép számot lehet prognosztizálni.

E szerint 5 év múlva ennyivel több vagyonod lesz (ha addig nem költöd el) vagy most ennyit kaphatnál a cégedért, ha lenne, aki megvenné.

Amikor én ezt a gyakorlatot elvégeztem, kitisztult bennem, hogy milyen nagy jelentősége van a hosszú távú gondolkodásnak, és hogy mekkora értéket képvisel az a cég, amit épp most építgetek.

5 év pedig gyorsan elszáll. Ha addigra valóban ott tart majd a cégem, mint azt tervezem, akkor ezért a számért iszonyú motiváló dolgozni.

Számold ki te is, hogy ez alapján a modell alapján mi most a céged értéke, és garantálom, hogy innentől más szemmel fogsz a vállalkozásodra tekinteni. Ha látod ugyanis, hogy milyen potenciál van benne, akkor felértékelődik minden jelenben tett lépésed, és könnyebb lesz a jelenben lévő kisebb bosszúságokat és nehézségeket kevésbé borúsan látni.

Hol tartunk most mi és mik lesznek a következő lépéseink?

Az első számú vállalkozásomban, a Brocasterz podcast ügynökségnél, ill. az én szempontomból nézve egész jó már a helyzet, de persze még nagyon az út elején járunk.

A fentiekben már sok betekintést adtam arról, hogy hol tartunk, min dolgozunk. Talán ebből már láthatod, hogy én nagyon rámentem fejben erre az eladhatóvá tételi koncepcióra, hiába nincs ilyen lépés a radaromon. Mégis, annyira tiszta lett a kép, hogy mind a munkatársak, mind az ügyfelek, mind az én egyéni céljaimat az szolgálja a legjobban, ha lemodellezem egy sikeresen értékesíthető cég jellemzőit és a magunk cégét is ilyenre formálom.

Lássuk, eddig mit tudok kipipálni a fent ismertetett tanulságok közül:

profitábilisan működik a vállalkozásunk, mindig figyelünk arra, hogy tartalékot képezzünk és az év végén pozitív legyen a cég eredménye
van egy pénzügyi tervünk (egyelőre egy évre), amit követünk, és ez alapján hozunk döntéseket, ebben pedig terv-tény alapon összehasonlítjuk az eredményeket
átlátjuk a költségeinket és a bevételeinket, azokat elemezzük, egyre jobban tudjuk tervezni a cash-flow-t
kiépült a piacon egy ismertségünk és elismertségünk, mondhatom, hogy talán a szakmában van is egy brandértékünk.
növekvő piacon vagyunk, nem látszik a piac növekedésének tetőzése, azaz csak azzal, hogy jelen vagyunk a piacon, tovább fogunk növekedni, akkor is, ha ezért nem tennénk a jelenben semmit (de így persze előbb-utóbb lemaradnánk mindenkitől)
elismert szakértők vagyunk a szakmánkban, és ezt minden lehetséges fórumon folyamatosan bizonyítjuk
komoly ügyfélreferenciánk van, ami a későbbi ügyfelek számára nagyfokú bizalmat jelent
diverzifikáltuk részben az ügyfélszerzésünket, nem függünk egyetlen ügyfélszerzési csatornától
vannak bizonyított termékeink és szolgáltatásaink, amiknek kialakult az árazása, a folyamata, a várható eredménye, és ezt rendszeresen megismételve ugyanolyan minőségben tudjuk nyújtani
tudjuk, hogy kik az ideális ügyfelek számunkra, és hogy nekik mi fontos a velünk való munkában
kialakult szerepkörök vannak a cégben, elhatárolva, hogy kinek mi a feladata (vannak vágók, tartalommenedzserek, producerek, szakmai vezető, operatív vezető, és én, akinek nincs semmilyen titulusa)
nincs extrém kitettségünk egyetlen nagy ügyfélnek sem, a legnagyobb ügyfelünk is max 15%-ot visz el a havi forgalmunkból.
van egy brutálisan összetett és kidolgozott belső projektmenedzsment rendszerünk, ami folyamatosan fejlődik

Miért lenne mégis nehezen eladható a vállalkozásom?

mert nincs valós eladási szándékom
a menedzsmentben aktívan részt vesz a két tulajdonos
nincs független vezetői rétegünk még
fogalmunk sincs, mekkorára nőhet még a piacunk, ezért nehéz több évre tervet készíteni (ez egyébként előny is valahol)
nincs még kész a vállalati tudásbázisunk, ezért az új munkatársak onboardingja még körülményes
a brandingünk túlságosan hozzám vagy az én network-ömhöz kötődik (lásd: énmárka)
relatíve kevés a cég tőketartaléka és a vagyontárgyai
friss cég vagyunk, 2 lezárt üzleti évünk van csak, és ez még nekünk is kevés adatot jelent ahhoz, hogy pontosan lássuk, hol van a cég működésének az optimuma

Mit csinálnék, ha mégis el akarnám adni a cégem?

annak a bérkeretnek a terhére, amit a két tulajdonos kap, felvennénk vagy kinevelnénk 1-2 év alatt egy CEO-t és azonnal elkezdenénk egy menedzsment csapat kialakítását, akár hitelből vagy befektetői tőkéből előfinanszírozva. Ez utóbbi egyébként kis lépésekben, de már elkezdődött azzal, hogy májusig kialakul egy középvezetői szint a cégünkben
a cég profitabilitásának növelését helyezném fókuszba, mivel minél nagyobb az adózás előtti eredményünk, annál nagyobb a cég értéke is
sokat dolgoznék azon, hogy az ügyfélszerzésünk még tisztábban mérhető és skálázható legyen (ez most teszt fázisban van), azaz még könnyebben lehessen kalkulálni az ügyfélszerzési költséget, ez alapján pedig könnyebben tudjuk projektálni az ügyfélszám alakulását (ugye emlékszel még az előző levelemre?)
érdemes lenne diverzifikálnunk az ügyfélkörünket határon túli projektekkel is
sokkal gyorsabban állnék új stúdiónyitásokba, amivel lokálisan is erősebb szereplőkké válunk a piacon
még sokkal több pénzt és időt kellene tenni a márkaépítésbe, de már nem az én arcommal a fókuszban
ki kell építenünk azt a belső tudásbázist, amivel könnyen tudunk bárkit felvenni és betanítani a cégben

És te? Te mit tennél egy olyan képzeletbeli helyzetben, ha eladásra akarnád felkészíteni a céged? Érdemes lenne ezt most átgondolnod.
Én ugyanis nem csak feltételes módban fogom megcsinálni a fenti lépéseket, hanem jó részük tényleg a napi feladatlistámon van, és hihetetlenül izgalmas kilátásnak látom, hogy ennek a végére mekkora és mennyire szervezett cégem lesz.

Még búcsúzóul, hogy könnyebb legyen a neked releváns lépéseket megfogalmaznod a cégépítés ezen perspektívájából nézve, összeállítottam neked egy kérdéslistát. Válaszold meg ezeket a kérdéseket, dolgozd ki rájuk a cselekvési tervedet mihamarabb!

Kérdések, amik segíthetnek átgondolni, hogy mennyire vagy távol egy eladható cégtől

mit szeretnél hosszú távon elérni a cégeddel? Benne van-e ebben a cégeladás egy ponton?
van-e exit stratégiád és ki lehetne potenciális vásárlód? Neki mik lennének az igényei és miért pont a te cégedet vásárolná fel a piacról?
melyik része nem skálázható a cégednek? Hol van szűk keresztmetszet? Mit tudsz tenni most azért, hogy feloldd ezt a beszűkülést?
van-e egy csapatod a cégben, és ők mennyire tudnak nélküled is működni? Volt már olyan, hogy nyugodtan el tudtál menni szabadságra a céged éléről?
mik azok a KPI-ok, amik a legfontosabbak a cégedben és milyen rendszerben elemzed ezeket? Látod ezeket napi szinten egy vezetői dashboardon-on?
milyen potenciális kockázatoknak van kitéve a céged és ezek hogyan befolyásolhatják az eredményességed? Mit tudsz tenni ezek elkerüléséért a jelenben? Mit tudsz tenni, ha ezek bekövetkeznek?
milyen rendszeresen vonsz be külső szakértőket, hogy új tudást és új nézőpontokat vonj be? Hol van olyan terület a cégedben, ami elbírna külső tudást, ami a piacról megszerezhető tanácsadási formában?
a te iparágadban mik a legmeghatározóbb tényezők a cégértékelés során és mit tudsz tenni azért, hogy a tiéd minél magasabb legyen?
mi a céged piaci előnye (ha van), és mit tudsz tenni ennek a biztosításáért?
mit tudsz tenni azért, hogy 5 éven belül 5x-ésre emeld a céged árbevételét és/vagy profitabilitását?
dokumentálva vannak-e a folyamataid? Mennyire könnyű egy új munkatársat betanítani? Mit tudnál tenni azért, hogy könnyebben tudjon egy új munkatárs belépni a cégedbe és gyorsabban tudjon elkezdeni termelni?
van-e kialakított, bizonyított marketing és értékesítési folyamatod? Ha igen, mit tudnál tenni azért, hogy ez ne egy vagy 1-2 forrásra szorítkozzon, hanem további ügyfélszerzési csatornáid nyíljanak?

Nos, remélem, hasznos volt neked ez a levél. Őszintén mondom, hogy szívemet-lelkemet beletettem, és nagyon bízom abban, hogy sikerült egy olyan gondolkodási mintát adnom, ami segít fejleszteni a cégedet. Nekem ez az eladhatósági modell annyira megtetszett, hogy egy új löketet adott ahhoz, hogy strukturáltan tudjak haladni a cégépítésben, és ne csak ad-hoc lépéseim legyenek.

Te hogy állsz ebben a folyamatban? Eladható lenne a céged? Lenne, aki megvenné? Szívesen olvasnék és leveleznék veled erről, ha írsz egy választ erre a levélre!

Sok sikert!

Üdv

Adi