PÉNZÜGYI TERVEZÉS KISOKOS – [2023. 02. 14.] Írta: Sándorfy Adi

Azt állítom, hogy egy valamirevaló pénzügyi tervezés nélkül nem lehet kiszámíthatóan működő, tudatosan növekvő céget építeni egy bizonyos szint fölött.

És állítom azt is, hogy egy vállalkozást muszáj profitfókusszal csinálni. Akkor is, ha a világ megmentése a célod, mert a cégben felhalmozódó tőke ad lehetőséget a további fejlesztésekre. Lehet egy cég non-profit céllal létrehozva, de ennek is kell pozitív pénzügyi egyensúlyt termelnie, különben nem tudja a küldetését növekvő méretben megvalósítani. Szóval, ha te nem a pénzért csinálod, akkor is a profiton kell tartani a szemed, és tervezni kell előre a cég profitabilitását. Ez a cikk erről szól.

Ezekhez az állításokhoz viszont én is elég kanyargós úton jutottam el.

Mielőtt kifejtem a fenti mondatokat, nézzünk kicsit vissza a témához való kapcsolódásomra, hogy értsd azt a teljes képet, amit bejártam, és amit számos olyan vállalkozó jár be, akiket megismertem. Ezzel folytatjuk, de előtte lássuk, miről lesz szó felsorolásszerűen:

Mi az a pénzügyi tervezés (szerintem)?
érdemes-e előre tervezni vagy úgyis mindent a véletlen irányít?
Milyen a jó pénzügyi tervezés?
Mire lesz szükséged, hogy jól tudd tervezni a céges pénzügyeidet?
Kezdd a költségek tervezésével
Hogyan lehet előre megtervezni a bevétel növekedését?
És mi van akkor, ha nem nőnek, hanem csökkennek a bevételek?
A pénzügyi előrejelzés és a kapacitástervezés esete
Mik a jó üzleti évtervezés áldásos következményei?

Még egy kitekintés a kezdés előtt a fogalmakról: vaciláltam, hogy ne cash-flow tervezésnek hívjam-e a folyamatot a levélben, de végül maradtam a pénzügyi tervezés és a pénzügyi előrejelzés kifejezések mellett. Ezek lényegében lefedik a cash-flow tervezést is, de szerintem egy szélesebb látásmóddal. A cash-flow szűken értelmezve egy vállalkozás pénzáramát mutatja meg, ami közel azonos, amiről én beszélek, de szeretném, ha a mélyebb összefüggéseket is látnánk a pénz ki- és beáramlásának egyensúlyán túl (pl. profitabilitás tényezői, kapacitástervezés, skálázás időzítése, üzleti döntéshozatal eltérő szcenáriók esetén). Ha fejben ezt mégis cash-flow tervezésnek fordítod, azzal sem vagyunk távol az én nézőpontomtól, és a gyakorlat szinte ugyanaz lesz. Minimális különbség, de cash-flow-t bruttóban kell számolni, én az üzleti tervezést pedig nettóban és az adóktól megtisztítva csinálok, de mindkettőt figyelni kell.
A pénzügyi tervezést úgy értem a szövegben, mint egy folyamatos üzleti célkitűzési rendszer, amiben megtervezzük, hogy mikor mit akarunk elérni, és mindehhez pénzre van szükség, aminek a folyamatos monitoringja tartja életben a rendszert és teszi előrejelezhetővé a fontosabb fejlesztések idejét és költségét. Az alábbiakban ezt a folyamatot fogom leírni, első sorban a pénzügyi vonatkozásokra fókuszálva.

Tehát lássuk!

Amikor 2019-ben sikerült végre saját lábra állnom, és ott hagytam az alkalmazotti pályafutásomat, az volt az egyik fő érzés bennem, hogy soha többet nem akarok olyan cégben dolgozni (ideértve a sajátomat), ahol egy korábban megállapított üzleti tervnek való megfeleléssel nyomást teszek magamra. Elegem volt a terv/tény teljesítések állandó hajszájából.

Valószínűleg ennyire kiégtem abban, hogy a főnökeimmel a lényegi tartalma az volt a beszélgetéseinknek és az én megítélésemnek, hogy a napi/heti/havi vagy éves tervhez képest hol állunk most forgalomban, mennyi az elmaradásunk, vagy mit fogunk tenni, hogy felülmúljuk a tavalyi rekordokat.

Bázisadatok, tervszámok, tervteljesítés, tényszámok. Ezek körül forgott minden, ezzel keltünk és feküdtünk.

Ha sikerült egy hónap terveit elérni, a következőben nulláról kezdhettük elölről. És így mentek az évek, ebben a bűvöletben.

Minden év végén a Black Friday vagy karácsony jelentette a kereskedelmi csúcspontot, addig hajtott mindenki, és az döntötte el, hogy jó lesz-e az évünk vagy sem. Ha jó lett, azért, ha nem, akkor azért lett sokkal nagyobb mindig a jövő évi terv. Legalábbis belülről még így láttam, és igen naiv voltam.

Én ott, akkor eldöntöttem, hogy ha vállalkozó leszek, a saját cégemet más alapokra fogom építeni, nem fogok magamra vagy a társaimra ilyen elvárásokat tenni. Nem azért fogok élni és dolgozni, hogy egy excel tábla celláinak legyek a rabja.

Ez a megengedő mentalitás egészen sokáig elvitt engem, és közben a kiégettségem kezdett a témában elmúlni, elkezdtem másként tekinteni erre a kérdésre.

2021-re már újból volt egy elnagyolt árbevételi tervünk, 2022-re pedig újra bekapcsoltak a régi reflexek, és ha már így tanultam, rögtön egy kétszeres növekedést terveztem be az évre.

Ez a terv azonban nem csak elnagyolt volt kellő adat híján, de hiányzott több lényegi eleme is: a költségek tudatos tervezése – az egyetlen igazán jól tervezhető eleme egy pénzügy tervnek -, és a növekedést hozó faktorok tervezése. Hasraütésszerűen írtam be a növekedési terveket az alapján, hogy mit tartottam reálisnak. Az nem zavart 2021 végén, hogy nem volt kiszámítható marketingünk, nem volt adatok alapján tervezhető az ügyfélszerzésünk, nem volt kidolgozott sales folyamatunk vagy tudatos árazásunk.

A 2023-as évnek már azzal a szemlélettel futottam neki, hogy már értem, miért volt fontos a főnökeimnek, hogy tervszámok köré rendezzék az életemet és minden agysejtemet. Ők sokkal távolabbról nézték a képet, és látták, hogy akkor tudnak nekem fizetésemelést adni, ha elérjük a terveinket. Akkor tudnak egy új üzletet nyitni, ha lesz elég tőketartalékunk. Akkor tudjuk megemelni a marketing büdzsét, ha tudjuk kalkulálni, hogy mennyi annak a megtérülése. És ha látták, hogy terv szerint halad-e az év, akkor tudtak a saját jövőjükre is pénzügyi célokat kitűzni.

Ez a szemléletmód újra teret nyert bennem, és már ezekkel az elvekkel futok neki az idei évnek, de megtartottam magamban azt az érzést, hogy mindez csupán játék, amit lehet élvezni is. Ha a terveink szerint haladunk, akkor olyan lehetőségek nyílnak meg, amikre korábban nem volt esély. Sem pedig pénz.

A pénz olyan egy vállalkozásnak, mint az embernek a levegő. Nem tudom, hogy kitől hallottam ezt a kifejezést, de nagyon igaznak tartom. És amióta elkezdtem következetes pénzügyi tervezéssel foglalkozni (2022 Q3-Q4 váltásánál), azóta látom, hogy egy vállalkozásnak előre látnia kell, hogy mennyi levegőre lesz szüksége, hiszen ahogy növekszik, úgy igényel egyre többet és többet.

Ezt pedig sajnos nem lehet a véletlenre bízni.

Emlékszem, jó pár évvel ezelőtt, amikor a Meditable nevű meditációs app projektemhez befektetőkkel tárgyaltam, előre kellett egy több éves üzleti tervet csinálnom, benne a pénzügyekkel, pedig mindössze 12 fizető felhasználónk volt és kb. 2000 letöltőnk. Próbáltam okos lenni, és nagyon szofisztikált kalkulációkat csináltam arra, hogy az előre ismerhető változók különböző alakulása esetén milyen bevételre és eredményre lehet számítani.

Azt vizsgáltam, hogy ha van egy marketing csatornám, amiből tudok hozni mondjuk 1000 látogatót az app letöltési oldalára, akkor ezeknek a látogatóknak mondjuk 10%-a le is tölti az appot. Így ha tudtam, hogy mennyi 1000 látogató ára, akkor ebből kalkulálható volt, hogy mennyibe fog kerülni egy letöltés ára.
Ezután hoztam terveket arra, hogy ha a letöltők további 1%-a fizetős user lesz, akik pl. 10 hónapig maradnak havi előfizetők, akkor összesen mennyi pénzt lehet egy fizető useren realizálni, és ez milyen arányban van az ügyfélszerzési költségeimmel.

Emlékszem, ennek a táblázatnak a végén, 5 évvel később már milliárdos voltam, annyira belelendültem a számokkal való dobálózásba.

Az egyetlen probléma az volt, hogy nem voltak reális és nagy mintán szerzett adataim egyik fenti változóra sem.

Meglepő módon a befektetők erre is adtak volna pénzt, ami sokat elmond a kockázati tőkés befektetői világról. Ők jobban hittek bennem, mint a termékben vagy a számaim hitelességében, de én a helyükben sem kockáztattam erre a kártyavárra a pénzüket.

Látszik tehát, hogy nagyon könnyű a semmiből is pénzügyi tervet csinálni, de én ott akkor megtanultam, hogy elképesztő csapdákat tud jelenteni egy olyan tervezés, aminek nincsenek alapjai, mégis újra ebbe a hibába estem pár évvel később.

Ebben a levélben a pénzügyi a tervkészítésről fogok írni neked, olyan formában, hogy akkor is hasznos legyen, ha még sosem készítettél ilyet, és akkor is adjon egy impulzust ez a levél, ha már rendszeresen pénzügyi terveket készítesz.

A levél következő részeiben fejest ugrunk a költségek és a bevételek tervezésébe, de előbb tisztázzunk még pár dolgot.

Mi az a pénzügyi tervezés (szerintem)?

Biztos van erre legalább százféle tankönyvi fogalom, de az én szavaimmal a pénzügyi terv, annak az előzetes feltérképezése, hogy mennyi költségre van szükség egy bizonyos árbevételszint eléréséhez, és ez mennyi profitot termel a cégnek, amit újabb növekedésbe lehet forgatni.

Egy vállalkozás pénzügyi tervezése során (pl. egy új év költségvetésének kialakításakor) számolunk azokkal a fejlesztésekkel, amiktől nagyobb termelésre lesz képes a vállalkozásunk, ezekhez pedig költségeket rendelünk és bevételeket projektálunk. A kettő különbözete pedig megmutatja, hogy mennyi eredményt termel a cég.

Nagyon leegyszerűsítve, ezt a 4 dolgot csináljuk:

működési költségeket tervezünk
fejlesztési költségeket tervezünk
bevételeket jelzünk előre
ebből profittervet készítünk

Az év során képződött eredmény teszi lehetővé, hogy tartalékot képezzünk, beruházzunk valamibe, vagy a tulajdonosok osztalékot vegyenek fel.

Mindezek egyébként egy későbbi fázisban a legfőbb indikátorai egy cég értékének (mekkora a tőke, mekkora az eszközállomány, mennyi profitot termel a cég, mindezt pedig milyen növekménnyel teszi).

Én az első ilyen terveimben rendre hiányzott az összhang a bevételek és a költségek tervei között. Így nem tudtam időben előre elhelyezni a történéseket, nem láttam a teljes képet, nem tudtam volna megmondani, hogy egy beruházásra mikor lesz pénzünk vagy mikor tudunk béreket emelni.

Az élet változékonysága vs. az előre tervezés dilemmája (érdemes-e előre tervezni vagy úgyis mindent a véletlen irányít?)

Aki jól figyelt a BB adásokban, tudhatja rólam, hogy abban hiszek, hogy az élet nagy fordulatait nem lehet előre tervezni, ennél fogva nem hiszek abban, hogy van értelme 10 évre előre aprólékosan megtervezni az életet. Sőt, igazából azt sem tudjuk megmondani, hogy mi lesz velünk egy év múlva ilyenkor.

Ugyanakkor vannak olyan jelek, amik a tendenciákat megmutatják, amiből tudunk projekciókat alkotni, illetve vannak olyan tényezők, amiket közvetlenül tudunk befolyásolni, ezek pedig előrelátható eredményeket hoznak. Ez igaz nagyban az életre és kicsiben a bizniszre is.

Azt majdnem biztosan tudhatjuk előre, hogy ha egy évig rendszeresen sportolunk, egy év múlva valószínűleg képesek leszünk lefutni egy (fél-)maratont vagy körbe tudjuk bicajozni a Balatont.

Ilyesmi egy cég helyzete is. Azt nagy bizonyossággal lehet tervezni, hogy ha valami már működik valahogy a cégünkben, az egy év múlva is fog bizonyos attribútumok mentén működni, és ha ügyesek vagyunk, javulni is fog.

Tegyük fel, hogy van már bevétele a cégünknek. A mostani bevételünket valószínűleg többféle változó együttesen mozgatja valamilyen irányba. Ilyen lehet a piac érettsége, a gazdasági helyzet, a kereslet és a kínálat egyensúlya, a honlapunkon járó látogatók száma, az érdeklődések/ajánlatkérések/látogatások/stb száma, ezek konverziós aránya, az átlagkosár, a vevőélettartam-érték, a lemorzsolódási ráta, szezonalitás, stb. (Ezekről lejjebb sokkal bővebben írok még.)

Ezekből a tényezőkből a legtöbb esetben tudunk valamilyen előrejelzést adni arra, hogy az egyes faktorok változatlanul maradása, csökkenése vagy növekedése által hogyan fog alakulni a bevételünk. Ugyanúgy, mint a futásnál vagy a biciklizésnél. Erre még később visszatérünk alaposabban.

Milyen a jó tervezés?

Szerintem a jól összeállított üzleti évtervezés vagy pénzügyi tervezés rendelkezik az alábbi tulajdonságokkal:

érthető és átlátható a szervezet legfontosabb tagjai számára: olyan egyszerű és logikus, hogy bármilyen munkatársi meetingen át lehet adni a szervezet fontos tagjai számára, akik értik általa tendenciákat, a célokat, és hogy ők mit tudnak tenni ezek eléréséért.
leképezi azt a tulajdonosi szándékot, amit el akarunk érni az adott üzleti évben: tulajdonosként kell, hogy legyen valamilyen cél előttünk, amit el akarunk érni, és a pénzügyi terv ezt kell, hogy kiszolgálja. Pl. mi idén akarunk még venni egy csomó eszközt, fel akaunk venni még 1-2 full-time munkatársat, szeretnénk szemmel látható tartalékot képezni és még a saját fizetésünket is növelni akarjuk. Ezt a célt szolgálja a terv és ehhez kell a cselekvési tervet kialakítani.
a realitás talaján mozog, historikus adatokra támaszkodik és figyelembe veszi a körülményeket: ez az, amit én eleinte rosszul csináltam, mert kevés adatom volt. Ha nincs kellő adatod, igyekezz menet közben kiismerni a bevételt befolyásoló tényezőket (alább lesz erről szó), és amint van friss adatod, egyből építsd be a terveidbe.
rugalmas, és menet közben is alakul, fejlődik: megengedjük magunknak, hogy a tervünk változzon, lekövetve a friss trendeket és a friss információkat. Viszont ezeket a trendeket és információkat újra beépítjük az előttünk álló időszak terveibe, hogy előre nézve már tisztább képet kapjunk.
időhöz kötött cselekvési tervet jelöl ki – ezt fejtsük ki bővebben!

A végére hagytam tehát a kedvencemet. Ha csak egy indokot kellett volna mondanom, hogy miért legyen előzetes tervezés a cégedben, akkor ezt választottam volna.

Számomra azért segít sokat a legtöbbet az éves előrejelzésünk, mert egy csomó üzleti döntés idejét és helyét előre fel tudom rajzolni általa az évben, így lesz egy cselekvési tervem az évre, ami befolyásolja a tulajdonosi célok elérést.

Én mindig úgy kezdek hozzá egy ilyen terv elkészítéséhez, hogy felírom a biztos elemeket (pl. bérek, bérleti díj, alvállalkozók, könyvelés, stb), emellé felírom a most meglévő bevételi forrásokat és azok bevételeit havi bontásban. Így megvan egy alapom, ami leképezi a jelent.
Ezután különböző szempontok szerint elkezdem tervezni a bevétel növekedését, ehhez pedig rögtön elkezd kirajzolódni a tervben, hogy hol lesznek az évben azok a szükséges fejlesztések, amik szükségesek ahhoz, hogy a növekvő bevételt ki tudjuk szolgálni. Első sorban kapacitásban, ami rögtön jelentheti pl. egy új ember felvételét a csapatba. Erről kicsit később a “Pénzügyi terv és a kapacitások esete” c. fejezetben.

Lehet a bevételt tervezni költségalapon is: ha például tudom, hogy nekünk biztosan növelni fogja a bevételünket, ha új embert veszünk fel, vagy ha beruházunk egy új eszközbe, vagy nyitunk egy új értékesítési egységet (ami bizony előbb költségekkel jár), akkor kis rutinnal már előre lehet prognosztizálni, hogy ez milyen bevételnövekedést hoz.

Mondok egy éles példát: ha tudom, hogy mondjuk márciusban meg tudunk nyitni egy új podcast stúdiót, akkor ennek egyrészt tudom becsülni a költségeit (beruházás, bérleti díj, marketing), és tudom becsülni a korábbi historikus adataimból, hogy mennyi idő alatt kezd el egy új stúdió bevételt termelni és mikortól kezdi kitermelni a költségeit. Ilyen értelemben nekünk egy új stúdió nyitása egy garantált bevételnövelő eszköz. Sajnos azonban a haszon és a megtérülés nem garantálható, ezért a képlet egyenlege sohasem lehet teljesen biztos.

Mire lesz szükséged, hogy jól tudd tervezni a céges pénzügyeidet?

Ahhoz, hogy hiteles legyen a vállalkozásod pénzügyi tervezése, kell valamennyi előzetes adat. Ha nincs adatod, akkor úgy jársz majd, mint én a Meditable üzleti tervénél. Az excel mindent elbír.

Ha nincsenek visszamenőleg adatait, attól még ne add fel: kezdd el kicsiben a bizniszt és nézd meg, hogy önerőből be tudod-e indítani, és mik azok a szempontok, amik alapvetően meghatározzák, hogy életképes-e az ötleted. (Új vállalkozást indítani ennél 2000x összetettebb dolog, és itt nem is akarok erre kitérni, csak azt akarom sugallni, hogy ilyen esetben a legjobb, amit tehetsz, ha minél gyorsabban elkezdesz tapasztalatot és adatokat gyűjteni éles helyzetben a lehető legkisebb kockázat mellett, hogy legyen később miből tervezned.)

A legjobb, ha van visszamenőleg legalább egy évre, de minimum pár hónapra adatod az alábbiakról:

minden kifizetett számla egyesével iktatva, kategorizálva
minden bevételi számla egyesével rögzítve, kategorizálva
marketing és sales hatékonyság: mennyi pénzből milyen sikerességgel, milyen átlagkosárral és élettartammal rendelkező ügyfeleket tudtál konvertálni

Az iktatás során legyen meg az egyes számlák kiálításának dátuma és rögzítve a kifizetések dátuma.
Legyen meg, hogy kinek és mire fizettél, ill. ki és mire fizetett neked.
Legyen meg a számla összege.
Legyen bekategorizálva (pl. beruházási költség vagy tanácsadási bevétel).
Legyen nettóban az összes összeg, de egy külön oszlopban vezesd az áfa összegét is.

Ha már ennyid megvan, akkor a dátumok alapján könnyen készíthetsz egy olyan táblázatot, ahol havi bontásban, kategóriánkénti bontásban látod a bevételek és a költségek alakulását.

Ha már visszamenőleg átlátod, hogy hónapról hónapra mennyi költséged volt, mennyi bevételed, és ezeket a számodra logikus kategorizálással szűrni is tudod, akkor megvan az alapod ahhoz, hogy előre megtervezd a következő időszakodat.

Szerintem igazán helyesen tervezni, pláne egy ilyen gazdasági környezetben csak néhány hónapot lehet, ezért én mindig arra törekszem, hogy a következő 3-6 hónap tervei nagyjából fixek legyenek, utána nagyobb rugalmasságot hayok. Azért ekkora időszakra tekintek, mert ez az idő elég ahhoz is, hogy egy sokkal jobb növekedési trendhez vagy egy a vártnál jelentősen rosszabb üzleti helyzethez is alkalmazkodni tudjunk a költségeinkkel.

Az ezen túli időszakot én szeretem konzervatív, óvatos módon megtervezni. Ez valószínűleg azért van, mert tanultam abból, hogy nagyon könnyen tud az ember papíron milliárdossá válni, ha bármit beírhat egy táblázatba, és hogy ez mennyire tévútra tudja vinni az embert.

A múltbéli költségeidet biztosan tudod, azok előremutató tervezése nem lehet gond. El tudod dönteni, hogy meg akarsz-e tartani bizonyos költségeket, akarod-e azokat növelni vagy épp csökkenteni akarod. Nálunk pl. a tavalyi évben stratégiai jelentőségű volt, hogy bizonyos alvállalkozói költségeinket csökkentsük, mert ezáltal az egyes projekteken sokkal nagyobb profitot tudtunk megtartani. De az idei évre például cél, hogy fokozatosan emelni tudjuk a marketing költségeinket, mert fontos, hogy kialakítsuk azokat az ügyfélszerzési csatornákat, amiket bármikor tudunk skálázni. Ugyanúgy cél, hogy legyen fizetésemelése a munkatársainknak, vagy hogy új eszközöket vegyünk, és sorolhatnám.

Tehát a költségek tervezett növekedése nem probléma, hanem a növekedés és a stabilitás fenntartásának eszköze is lehet.

Ezt persze ne értse senki például a rezsiszámla észvesztő növekedésére. Abban semmi termelési potenciál nincs a jelenlegi keretek mellett, és mi azokat a költségeket szeretjük, amiknek a hatására végül többet tudunk termelni.

Szóval a költségek tervezése az egyszerűbb rész, ezt biztosan bárki meg tudja csinálni, ha vannak visszamenőleg adatai.

A bevétel tervezett növelése már más tészta, de azt is feldolgozzuk eggyel később.

Kezdd a költségek tervezésével

A költségek talán még könnyebben tervezhetők. Minden eladás mögött van valamilyen közvetett és közvetlen költségünk.

Közvetlen költség, ami az eladástól elválaszthatatlan módon jelentkezik (egy alvállalkozó költsége, beszerzési ár, szállítási díj, a saját termelői óradíjunk, direkt marketing költség, stb).

A közvetett költség, ami nem kapcsolódik egy adott eladáshoz szervesen, mégis feltétele a biznisz működésének és fejlődésének, vagy egy másik szolgáltatás/divízió/egység közvetlen költsége. Legtöbbször közvetett költségnek tekintjük a fix költségeinket, pl. az irodabérlést vagy a bérek egy részét, amik így akkor is egy szinten maradnak, ha csökken vagy növekszik a bevétel.

A közvetett, vagy általános, vagy fix költségeinket – nevezzük bárhogy -, elég jól tudjuk tervezni. Egy bizonyos szolgáltatási színvonalhoz nagyjából konstans ezeknek a mértéke, és jellemzően ahogy növekszik a bevétel, úgy csökken ezeknek az aránya is.

A közvetlen költségeinket pedig a projektált bevételhez tudjuk igazítani. Ha tudjuk például, hogy közvetlenül az értékesített termékhez vagy szolgáltatáshoz tartozik mondjuk 50% önköltség, azaz az eladási ár fele el is megy az előállításra, akkor tudjuk azt is, hogy ha növekszik a bevételünk, hogyan fog növekedni az előállítási költségünk is.

Kivétel ez alól, ha a nagyobb értékesítési volumen csökkenő beszerzési/előállítási árakat hoz magával, pont a méretgazdaságosság miatt. Ha pl. könyveket adsz el, akkor 1000 db könyv nyomdai előállítása X-be kerül, de 10.000 db könyvé ennek már tizede vagy ötöde is lehet egy könyvre vetítve, és ezt általában tudhatjuk előre is.

Az előállításhoz kapcsolódó közvetlen költségek csökkenhetnek a hatékonyság növelése által is. Lehet, hogy menet közben találunk egy megoldást, amivel a szolgáltatás/termék költsége az értékesített volumen mértékétől függetlenül is csökkenhet, mert találunk egy jobb, olcsóbb, gyorsabb, stb megoldást.

Sokszor egy IT fejlesztés, amivel automatizálunk egy folyamatot, a töredékére csökkenti a munkát és így a költségeinket is.

A jövőbe nem látunk, nem tudjuk, mi lesz 1 vagy 10 év múlva, de azt látjuk, hogy az, ami eddig működött, az milyen összetevőkből áll, és ezek közül mik azok, amiknek a változásaira tudunk terveket szőni, ill. mik azok, amikre hatásunk van.

Részben ilyen az élet maga, és ilyen a vállalkozás is.

Szerintem érdemes nyitva hagyni az elménket arra, hogy mindig jön az életben valami, amit nem látunk előre, és érdemes ennek helyet hagyni, mert nem tudhatjuk, hogy egy új helyzet milyen váratlan meglepetéseket hoz magával.

Ennél fogva egy következő időszakra (pl évre/negyedévre) kialakított pénzügyi terv sem lehet kőbe vésett szabályrendszer, hanem lehet egy rugalmasan fejlődő, lélegző entitás, ami legalább megmutatja, hogy jó úton járunk-e. Ha nem, akkor pedig megmutatja, hol van még mozgástér a változtatásra.

Szerintem ezen a ponton fogadjuk el, hogy lehet tervezni előre, van is értelme, és ahogy egyre gyakorlottabb lesz az ember, annál könnyebb lesz megtippelni a jövőt.

Amikor alkalmazott voltam, mindig nekem kellett bizonyos szervezeti egységek bevételét és marketing költségvetését megterveznem, ami ugyan nem a teljes céget jelentette, de ahogy nőtt a tét, én is egyre nagyobb sikerességgel találtam el, hogy mennyi bevételt tudunk csinálni és ehhez mennyi pénzre van szükség. De ez is csak akkor működött, ha több évnyi megelőző adatra tudtam támaszkodni, amik 2021 végén, a ‘22-es terv készítésekor korlátozottan álltak rendelkezésemre, idén viszont már szinte teljes mérékében, mert jelentősen növeltük a pénzügyi tudatosságunkat a kontrollingunkban.

Hogyan lehet előre megtervezni a bevétel növekedését?

Törekedni kell arra, hogy legyenek olyan eszközök a kezedben, amikkel tudatosan hathatsz a bevételed alakulására és mérhető legyen ezek hatásossága és a profitra gyakorolt hatása.

Mik lehetnek ilyen eszközök?

Lehet egy új értékesítő kolléga felvétele, akitől elvárjuk, hogy sokszorsan több pénzt termeljen, mint a saját bére.
Lehet egy új üzlet nyitása, amiről más üzleteink eredménye alapján tudjuk, hogy mennyi idő alatt mekkora forgalmat hozhat.
Lehet ez a marketinged, amiben, ha megtalálod, hogy mi az a csatorna, ahonnan következetesen és megtérülő módon tudsz ügyfeleket szerezni, akkor a marketing büdzsé skálázása jelentheti a közvetlen kontrollt az árbevétel növekedésén. (Ez egy iszonyú összetett dolog, mert attól, hogy pl. többet költesz Google Ads-en, ami eddig jól hozta a vevőket, az nem jelenti egyértelműen, hogy ugyanolyan arányban jönnek majd új vevők az emelt büdzsé hatására, mint korábban. Minden marketing csatornának van ugyanis egy olyan felső határa, ami fölött már nem tud ugyanolyan mértékben megtérülően ügyfeleket hozni.)
Lehet ez egy új munkatárs felvétele, mert ha ideális esetben az emberi erőforrás a szűk keresztmetszeted, akkor a kapacitás bővítésével több munkát tudsz vállalni.
Lehet a bevétel növekedése egy nem kontrollálható, de kiszámítható folyamat eredménye is. Ha megfelelő adataid vannak, visszanézve kirajzolódhatnak a tendenciák, amik könnyen lehet, hogy megmutatják, hogy olyan növekedő fázisban van a piacod, hogy igazából csak jelen kell lenned, rendelkezned kell kellő kapacitással, és egyszerűen csak növekedsz. Az ilyen helyzetekben mindig a kapacitás szab gátat a növekedésnek, és ezt kell meglovagolnod.

Ezzel pedig újból körbeérünk, és eljutunk oda, hogy ha növekedett a tervezett bevételed mondjuk a harmadik negyedévben, akkor immár látnod kell, hogy ennek a magasabb bevételnek vannak-e olyan törvényes velejáró költségei, ami nélkül nem tudnád a nagyobb bevételt kiszolgálni. Ezáltal pedig egy következő szinten is tervezhetővé válnak a költségeid.

Ilyen lehet a könyvelési költség növekedése, ami sokszor megnő, ha nő a bevételed.

Ilyen lehet akár az értékesítési jutalék vagy bónusz a cégedben, amit örömmel fogsz kifizetni nagyobb mértékben, mert a cég növekedése hozta ezt a növekvő költségnemet is.

A bevétel növekedése kiválthatja azt is, hogy azt a forgalmat már csak több eszközzel, nagyobb telephelyen tudod kivitelezni, ezért bővítened kell, annak pedig ára van.

A bevétel kiugrása pedig azzal is járhat, hogy elkezd egy akkora csapat összeállni, aminek a vezetéséhez már kell egy köztes vezetői réteget is beépíteni a szervezetbe. A menedzsment csapat tagjai általában már nem végeznek közvetlen termelői munkát, de az ő költségük a feltétele annak, hogy ne essen szét a szervezett az alattuk álló hierarchiai szinteken sem.

És így tovább, hozhatnék még példákat, de szerintem úgyis érted már.

Még egyszer leegyszerűsítve:

a múltbéli adataid kirajzolják az eddigi tendenciákat
ezáltal tudsz a jelenről egy komplex képet felírni egy táblázatban
ebben már tudod előre tervezni azokat a költségeidet, amiket előre látsz, és amik növelhetik a cég bevételét
a piaci tendenciák és a jól elköltött forintok hatására növekedhetnek a bevételeid, amik viszont magukkal húznak újabb tervezhető költségeket.

Én jellemzően negyedéveket szoktam tervezni, és a bevételek növekedését is általában 3 hónapos váltásokban szoktam beírni, mert tapasztalatom szerint nekünk ennyi idő kell ahhoz, hogy elinduljanak az új együttműködések. Sok olyan biznisz van, ahol ennél gyorsabb tempóban változnak a dolgok (pl. kereskedelem) vagy sokkal lassabban (pl. mert előre lekötik egy évre kapacitásaikat). Ezt mindenkinek ki kell ismernie a saját cégénél, ezért hasznosak a jó tervezéshez a visszamenőleges adatok is.

A fenti negyedéves logika miatt, nekünk a pénzügyi kimutatásaink jó része is negyedéves bontásban látható, mert inkább arra koncentrálok, hogy ezek az egységek változzanak, mivel kiismertem a bizniszem tendenciáit, és így kompaktabb képet kapok.

Vannak a szezonálisan nagyon ingadozó bizniszek (megint csak üdv a kereskedőknek). Ők szinte kizárt, hogy előző éves tényadatok nélkül jól tudjanak tervezni. Sőt, az elmúlt évek még ezeket az adatokat is rendre felülírják, a számításokat keresztülhúzzák, és ott, ahol komoly tételeket kell készletezni, kontroller legyen a talpán, aki meg tudja mondani, hogy hogyan fog alakulni a következő Black Friday. Tervezni viszont ekkor is muszáj, mert a fő kampányidőszakok előtt is van egy rakás költség, amire mindenképp kell a pénz (be kell készletezni, lehet, hogy létszámot kell növelni, sokkal nagyobb a marketingköltés, stb).

Általában a bevétel tervezésekor ezeket a faktorokat kell megvizsgálni, tényszerűen, adatok alapján:

milyen a piaci helyzet, felfelé vagy lefelé tart a trend. Egy növekvő piacon szinte csak az a kérdés, hogy van-e elég kapacitásod és megtalálható vagy-e a sok érdeklődőnek. Egy csökkenő piacon pedig az a dolgod, hogy a szűkülő tortából minél nagyobb szeletet hasíts ki, amíg ki nem találod, hogy hogyan tudsz növekvő pályára állni, pl. a trend megfordulásával vagy új szolgáltatások/termékek bevezetésével.
mennyire érett a vállalkozás, elért-e már valamilyen maximumpontot, ahonnan már nehéz növekedni. Sokszor előfordul, hogy egy bizonyos marketing csatornából már nem tudsz több ügyfelet szerezni vagy nem tudsz ezáltal nőni. Ilyenkor az a kérdés, hogy van-e még olyan csatorna, amin el tudsz érni olyan érdeklődőket, akik vennének még, ha ismernének téged.
milyen szezonalitása van a biznisznek – vannak-e előrelátható mély- és csúcspontok. Ezek sokszor lehetnek előre tervezhetők (pl. iskolakezdés, nyár, január, karácsony, stb), vagy tervezhetetlenek (covid…). Utóbbira nyilván nem tudsz készülni, előbbiekre pedig annál inkább.
egy ügyfél megszerzése mennyi költségbe kerül. Ha tudod ezt az adatot, és van elég pénzed ügyfélszerzésre, akkor te tudod kontrollálni a bejövő vásárlások számát.
egy érdeklődőből mennyi időt alatt és milyen arányban konvertálsz fizető ügyfelet. Például, ha 1000 user jár egy hónapban a honlapodon, meg kell mérned, hogy ezek közül hány vásárol. Ha csak ajánlatot kérnek a honlapon, akkor az ajánlatkérések hány százalékát tudod üzletre váltani és mennyi idő alatt tudod szerződésig tolni a folyamatot.
mennyi eladható kapacitásod van. Ha kevés a kapacitásod, hiába van sok érdeklődő, nem tudod növelni a forgalmad. A legjobb bizniszek mindig azok, ahol nincs kapactiáshiány, pl. a szoftver vagy egyéb digitális termékek értékesítése. Ha nem ilyenekben mozogsz, akkor sokkal nagyobb a kapacitások jelentősége.
milyen forgalma van a vállalkozásodnak: hányan telefonálnak, hányan járnak a honlapon, hányan mennek el a kirakat előtt, stb. Ezekből hányan kérnek ajánlatot, hányan érdeklődnek, hányan tesznek kosárba terméket. Ezekből általában hány főt tudsz konvertálni. Itt az a kérdés, hogy mivel tudod növelni ezeknek a számát, ill. mennyi pénzért tudod növelni a számukat.
Az ügyfeleid milyen átlagkosárértékkel vásárolnak és meddig maradnak fizető vevők. Ha tudod tervezni, hogy 1000 látogatóból mondjuk 10 kér ajánlatot, és tudod, hogy 10-ből 4-et konvertálsz egy hónap alatt, akkor hozzá tudod tenni az átlagos havi értéket, amit kifizet neked az átlagügyfél, valamint azt is tudod kalkulálni, hogy átlagosan meddig marad fizető ügyfél valaki. Ha tehát van 4 új ügyfeled, akik átlagosan 100.000 Ft-ot költenek el havonta, akkor előre tudod tervezni, hogy mi kell ahhoz, hogy 400.000 Ft-tal nőjön a havi bevételed. Nagyon leegyszerűsítve, ha el tudod intézni, hogy ne 1000, hanem 2000 látogató legyen a honlapodon, akkor 400.000 helyett 800.000 Ft havi növekedést érhetsz el egy havidíjas bizniszben. Ez persze csalóka, mert azt nem tudhatod, hogy az addicionális 1000 látogató ugyanolyan arányban fog-e konvertálni, mint a másik 1000 fő, de sajnos biztosra nem tudsz menni ebben a helyzetben, hanem próbálkozni kell a helyes saccolással.
A szolgáltatásaid vagy termékeid mekkora részét adtad már el ugyanannak az ügyfélnek – várható-e még, hogy megvesz tőled mást is, aki már egyszer vásárolt tőled. Más szóval: tudod-e az ügyfélélettartam-értéket növelni? Ezt két irányból tudod megtenni: legyen tovább ügyfeled valaki átlagos díj mellett, vagy fizessen többet, mint korábban. A legjobb, ha mindkettőt el tudod érni, és akkor azzal instant kiszámíthatóan növeled a vállalkozásod.
Hányszor térnek vissza a vevőid: olyan bizniszekben, ahol nem havidíjas modell van, inkább az számít, hogy ugyanaz a vevő egységnyi idő alatt hányszor jön újra hozzád elkölteni a pénzét. Ha meg tudod mérni, hogy egy átlagos vásárló mondjuk 6x vásárol nálad egy évben, és ezek során 6 x 100.000 Ft-ot hagy nálad, akkor csak az a kérdés, hogy mit kell tenned azért, hogy 100 helyett 150.000 Ft-ot költsön vagy 6 helyett 8x térjen vissza. Mindenesetre ez is egy alap kalkuláció, ami alapján tudsz tervezni.
mekkora a lemorzsolódás: azok, akik épp fizető vevők, vagy rendszeresen járnak hozzád vásárolni, hány százalékban vesznek el és nem tértnek vissza többet? Ha historikus adatok alapján ezt meg tudod mondani, akkor a bevételi tervekbe be kell építened ezt a lemorzsolódást is, hogy teljes képet kapj. Az a kérdés, hogy ha kettőt lépsz előre, mennyit lépsz hátra? Ha csak egyet, akkor tudod, hogy szépen, fokozatosan lépésenként fogsz előre haladni és tervezhető lesz az egész.

Tehát, itt az a cseppet sem könnyű dolgod lesz, hogy a te vállalkozásodra jellemző trendeket és adatokat összehúzd egy olyan táblázatba, ahol tudsz számolni a különböző változókkal.

Mi például olyan ügynökségi modellben dolgozunk, ahol havonta rendre ugyanannyit fizetnek az ügyfeleink, és ha megszerzünk egy ügyfelet, jó eséllyel legalább egy évig az ügyfelünk is marad. Emiatt nekünk első sorban az a kérdés, hogy mennyivel tudjuk növelni az ügyfélszámot és ennek a kiszolgálására mennyi kapacitás kell. Az ügyfélszám növekedésének kalkulálásra folyamatosan figyeljük az eddigi adatainkat. Látnunk kell, hogy melyik marketing csatornánk mennyi ajánlatkérőt hoz. Látnunk kell, hogy a bejövő ajánlatkéréseből átlagosan mennyit tudunk konvertálni. Ha ez megvan, ez alapján tudjuk a marketingünket is tervezni, mert látjuk, hogy mennyibe kerül annak az érdeklődőszámnak az elérése, ami a célzott növekedésünket ki tudja szolgálni.

És mi van akkor, ha mégsem nő, hanem csökkennek a bevételek?

Ugyanez a logika egyébként igaz, ha csökkennek a bevételeid, de persze ki az, aki romló bevételeket tervezne magának?!

A terv rugalmassági feltétele azonban azt is magával hozza, hogy ha azt látjuk, hogy csökken a bevétel vagy a profit, akkor a pénzügyi tervünkben erre is reagálni tudunk.

Ez egyrészt lehet szezonális ingadozás, amit ha vannak korábbi adataid, előre is tudsz jelezni. Ha nincs túl nagy tőketartalékod, akkor ideális nem az uborkaszezonra tenni a nagy költségeket. Ha van sok tartalékod, akkor ilyenkor lehet invesztálni olyan dolgokba, amik a fellendülés időszakában jól fognak jönni.

Aztán a csökkenés lehet előre nem várható, nem szezonális. Ilyenkor a rugalmas pénzügyi tervezésnek le kell követnie a romló tendenciákat.

Az nem lehet, hogy csökken a bevételed, de nem teszel semmit, és a költségeidhez sem nyúlsz hozzá. Itt nagyon látni kell, hogy mi a helyzet a piacon, de a romló bevételekre lehet az egy reakció, hogy intenzívebben kezdesz kampányolni. Ez azért lehet sikeres logika, mert ha a piaci körülmények miatt neked kevesebb vevő jut, akkor ugyanez lehet igaz a konkurenseidre is. Ha viszont nem az történik, hogy alapvetően elapad a kereslet, akkor egy csökkenő tortából egy jobb marketing hatására egy növekvő szeletet is ki lehet hasítani.

De dönthetsz úgy is, hogy lejjebb skálázod a céged, és nem tartasz meg olyan költségeket, amik lehúzzák a céget.

Azért is nagyon fontos szerintem a rugalmas pénzügyi tervezés, mert nem az a jellemző, hogy egyik napról a másikra apadnak el a bevételek (mint a covid-nál volt egyeseknek), hanem egy lassú romló trendet vehetsz észre, és legtöbb esetben van több hónapod reagálni erre, ha alaposan követed a pénzügyeidet.

Itt jegyzem meg, hogy egy romló gazdasági környezet azoknak aranybánya lehet, akiknek kellő tartalékai vannak, mert ilyenkor rá tudnak kapcsolni a még intenzívebb marketingre, és a csökkenő piac lassulásánál nagyobb arányban tudnak elszippantani vevőket a piacról, így ki lehet golyózni a konkurenciát.

De ne legyen erre soha szükségünk…

Vannak viszont a tényleg váratlan helyzetek, amikor napok alatt tud beesni a céged forgalma. Erre is választ ad a pénzügyi előrejelzési rendszer, mert ebben látod, hogy milyen jövőbeni tervezett beruházásokat tudsz elhalasztani, vagy pontosan átlátod, hogy mekkora kapacitásokra lesz szükséged a továbbiakban, és ez alapján meg lehet hozni azokat a nehéz döntéseket, amiket senki sem akar meghozni.

A pénzügyi előrejelzés és a kapacitástervezés esete

A fentiekből kitűnik az én egyik kedvenc szempontom amellett, hogy legyen egy jó pénzügyi tervünk.

Ha van egy mutatód arra, hogy azt a munkát, amit végeztek, hány emberrel/géppel/telephellyel/stb tudod elvégezni, akkor azt is ki tudod kalkulálni ebből, hogy mekkora kapacitásokra van szükséged a fentiekből, ha csökken vagy növekszik a bevételed.

Én úgy gondolkodom, hogy ha a cégemben van mondjuk havi 10MFt forgalom, akkor ezt közel teljes kapacitáson hány főállású csapattag tudja elvégezni. Ebből kijön, hogy mennyi az a termelési szint, amit most el tudunk végezni fejenként. Ez mindaddig konstans marad, ameddig hatékonyabbá/gyorsabbá nem válunk.

Ha tehát vagyunk 5-en, akkor fejenként 2MFt-nyi bevételért kell átlagosan felelnünk.

Ha az üzleti előrejelzésemben az szerepel viszont, hogy az év egy következő szakaszában 10 helyett 12Mft forgalmat szeretnénk elérni, akkor két irányba tudok elindulni (sőt, akár mindkettőbe):

hatékonyságot növelünk a jelenlegi csapatnál, például bevezetünk olyan folyamatokat és eszközöket, amik lerövidítik az egységnyi munkára vetített szükséges időt. Így időt nyerünk, és ugyanaz a csapat több bevételt termelő munkát tud egyszerre elvégezni ugyanannyi idő alatt. Nem kell mondanom, ez a költséghatékonyabb út, ezzel tudsz gyorsabban profitrátát növelni.

Ez kell neked is megvizsgálni: van most olyan folyamat, aminek a felgyorsításával erre a te csapatod is képessé válik?

vagy bővíted a kapacitásaid azáltal, hogy felveszel egy új embert, installálsz egy új gépet, stb. Így a növekvő bevételi szintre növelted valamilyen arányban a kapacitásaidat, így bár mindenki ugyanannyi munkát végez, mint előtte, ugyanúgy, attól még a cég összteljesítménye megnő.
Ez olyan döntés, ami költséges és időigényes, de vannak olyan munkakörök, amikben nem igazán reális, hogy ne új ember felvételével növekedj.

Egy új ember felvétele a toborzási folyamattal akár több hónapig is tarthat, és mire az illető önjáró, termelő munkatárs lesz, további hónapok telhetnek el.

Ha tehát előre tudom látni, hogy mikor fogynak el a kapacitásaink az év során, akkor be tudom tervezni azt az időpontot, amikor el kell kezdeni a toborzási folyamatot ahhoz, hogy mire szükség lesz extra kapacitásra, már be legyen tanítva az új munkatárs.

Kicsit olyan ez, mint a profi foci: érdemes még a téli átigazolási szezonban igazolni új embereket, ha azt akarja a csapat, hogy a nyári nemzetközi BL-selejtezőkre már beszokjon az új játékos a csapatba… Na, de nekem mindenről eszembe jut egy focis analógia, bocsánat a kitekintőért 🙂

Zárszó: Mik a jó üzleti évtervezés áldásos következményei?

Ezen a ponton valószínűleg már kialakult benned egy álláspont a témáról. Vagy azért, mert magad is elkötelezett híve vagy a fenti szemléletmódnak, vagy azért, mert nem sikerült meggyőzzelek.

Számomra az alábbi következmények teszik szórakoztatóvá és számomra kedvessé az üzleti évtervezést és a pénzügyek napiszintű követését:

Folyamatosan a céljaidon tartod a szemed, ami miatt nagyobb eséllyel éred el azokat. A szervezet DNS-ébe épülnek be a főbb mérőszámok, és jobban érti mindenki, hogy mi a prioritás
Kontrollérzetet ad az, hogy nem csak reagálsz a folyamatokra, hanem előrejelzed a számaidat és azelőtt tudsz döntéseket hozni, mielőtt rá lennél azokra kényszerítve
Kreatívabbá tesz a pénzügyeidet illetően – és itt most nem a kreatív adóelkerülésre gondolok 🙂 Ha látod, hogy mikor mekkora összegek állnak majd rendelkezésedre, átvált az agyad egy olyan tervező üzemmódba, amiben a vállalkozás egy stratégiai játékká válik, és azt fogod észrevenni, hogy immár az a munkád, hogy minél értékesebb céget építs
Rendet tesz körülötted: tudni fogod, hogy mire van szükség és mire nincs a vállalkozásodban. Nem maradnak a rendszerben olyan elemek, amiknek nincs helye, és nagyobb eséllyel világítod át a hatékonytalanságokat
Jobb kapcsolatokat szül cégen belül: talán ez a legérdekesebb szempontom, ugyanis azáltal, hogy mindenkinek tiszta lesz, hogy merre tartotok, hogy eléritek-e a céljaitokat, eltűnnek a felesleges titkok a csapatban, előbb felszínre jönnek a ki nem mondott igények, és érzitek, hogy közösen mentek egy irányba, aminek a közös jó az eredménye. Azok is látványosabbá válnak viszont a csapatban, akik nem azért vannak veled, hogy valami nagyot építsetek közösen, és könnyebben tudod őket jobb pozícióba tenni vagy könnyebb megszüntetni valakivel a kapcsolatot, ami miatt egy sokkal értékesebb csapat tud összegyűlni. Én emiatt minden hónapban transzparensen elmondom a cégem munkatársainak, hogy mennyi bevételt csináltunk, hoztuk-e a terveket, mikorra tervezünk nagyobb beruházásokat, mi volt jó és miben kell fejlődnünk. Erre eddig csak nagyon jó visszajelzéseket kaptam, ennek pedig az őszinteség az alapja. Magunkkal szemben is.

Ez volt mára az Impulzus Hírlevél. Ha idáig eljutottál benne, akkor már most nagyon hálás vagyok neked. Nehéz egy ekkora témát tömören összefoglalni, de szerintem nem is szabad felületesre venni, hiszen kis túlzással élet-halál kérdésről van szó. Azt remélem, hogy vagy megerősítettelek a korábbi gyakorlatodban, vagy adtam olyan tippeket, amiket be tudsz építeni a céged működtetésébe.

Ha van véleményed vagy kérdésed, csak nyomj rá a Válasz/Reply gombra, és egyből meg fogom kapni Tomival együtt a leveledet. Írj és beszélgessünk arról, hogy tetszett a téma!

üdv

Sándorfy Adi